«Esta crisis es peor que la de 2001» dijo Manuel Ribeiro

En agosto de 2021, la centenaria empresa de las minicuotas se presentó en concurso preventivo, agobiada por una deuda de $ 5300 millones. Su dueño, Manuel Ribeiro, devela cómo llegó a esa situación y cuenta cómo confía en revertirla

«La pandemia produjo graves problemas a personas físicas y jurídicas. En personas físicas, han muerto muchas personas, otras lograron salvarse después de atravesar la terapia intensiva. Y en personas jurídicas también murieron muchas pequeñas y medianas empresas. Otras logramos entrar en terapia intensiva. Luchamos denodadamente para sobrevivir», asegura al comenzar la entrevista con El Cronista Manuel Ribeiro, presidente y uno de los principales accionistas, junto a su hermano, de la cadena de electrodomésticos Minicuotas Ribeiro, creada por su abuelo en 1910 en San Luis.

La cadena llegó en 2017 a facturar u$s 370 millones y contar con 87 sucursales y 2000 empleados; hoy mantiene 20 locales, su canal de e-commerce y 620 trabajadores. El 31 de julio pasado, solicitó la apertura de su convocatoria de acreedores, aprobada por la Justicia el 27 de agosto, para sanear sus finanzas, arrastrada por una deuda de $ 5300 millones.

El empresario confía en poder salir adelante de esta crisis, como ya lo hizo la empresa en varias ocasiones antes, durante sus 111 años de vida. Para hacerlo, necesita capital para abastecerse de mercadería y poder reimpulsar sus ventas, mientras negocia con los acreedores, durante el proceso concursal.

«Cuando llegó la pandemia y la decisión de una cuarentena tan extendida, nosotros ya veníamos con algunos problemas, afectados por la última etapa del Gobierno de Macri», advierte Ribeiro.

-¿La crisis empezó antes del Covid, con las devaluaciones y caída del consumo de 2018?

-Sí, comenzó a fines de abril de 2018, cuando empezó la huida de capitales, la suba de riesgo país y la imposibilidad del Gobierno anterior de contener las variables. Bajó abruptamente la venta (en un año, la facturación cayó a la mitad) y subió abruptamente la tasa de interés. Pero, además, las empresas más sofisticadas y complejas sufrieron mucho más que las demás.

Los que emitimos obligaciones negociables (ON) estamos obligados a ser supervisados por la Comisión Nacional de Valores (CNV) y con una serie de exigencias de alto costo. Teníamos a PwC como auditor desde hacía 10 años. Ribeiro llegó a colocar 111 fideicomisos, por $ 2600 millones al año. Vendíamos a crédito y esos créditos se colocaban en el mercado. Lo hacían también las empresas más grandes del sector.

Al aparecer la desconfianza, descubrimos que el crédito que nos daban los proveedores era de tres aseguradoras internacionales. Cuando una de las compañías de Musimundo, Carsa, se presentó a convocatoria en julio de 2018, las aseguradoras nos bajaron el crédito a todo el sector. Tuvimos que negociar con ellos, en lugar de con los proveedores; son más rígidos. Miraban más el riesgo país que el de la empresa y se hizo mucho más difícil. Los créditos que teníamos en cuenta corriente rápidamente fueron requeridos por los bancos: de golpe, nos sacaron $ 200 millones. Al no poder emitir fideicomisos y desaparecer el crédito, con una caída de ventas abrupta, se generó una situación límite.

En octubre de 2018 los accionistas de Ribeiro capitalizamos u$s 20 millones para revertir la situación. Eran ON que estaban en manos de accionistas y dinero cash para poder sostener la compañía.

-Y, luego, lograron acuerdos con bancos…

-En 2019 negociamos los créditos sindicados con los bancos. Para poder sostener esos créditos, Ribeiro hipotecó varias de sus propiedades. Acordamos con los bancos, pero sobrevinieron las PASO de agosto y la mayor devaluación hasta ese momento. Las aseguradoras mantuvieron limitados los créditos al sector. Lo que pasó tras las PASO fue letal y reforzó la política aplicada con el FMI. Las tasas de interés llegaron al 100% y la devaluación impactó en los precios de los productos.

En noviembre de 2019, cuando perdió el Gobierno anterior, contratamos a PwC para negociar con bancos un stand-still, y con nuestros proveedores regularizar el abastecimiento de productos, a cambio de una garantía hipotecaria. Se negoció en enero y febrero de 2020. La actitud de los bancos y de la mayoría de los proveedores fue positiva, íbamos a hacer un fideicomiso de garantía. Pero sobrevino el 20 de marzo la cuarentena, que nos tuvo cerrados cuatro meses, y se cayeron todos los acuerdos que se estaban por firmar. Durante un tiempo sólo pudimos abrir para cobrar cuotas de los fideicomisos a clientes.

-¿Qué hicieron, en ese contexto?

-Tratamos entonces de consolidarnos con menos sucursales. Ya veníamos viendo el crecimiento de las ventas por Internet y, desde 2012, veníamos invirtiendo en e-commerce. Cuando facturábamos más de u$s 300 millones, más del 20% era por e-commerce. Decidimos entonces cerrar los locales que no tenían venta de crédito personal y las grandes superficies, pero tuvimos que lidiar con la prohibición de despidos por fuerza mayor. Tuvimos que sostener a los empleados que se quedaron sin sucursal. Ahora tenemos sólo 20 sucursales, en el interior profundo, donde se vende más con crédito propio porque la gente tiene menos acceso a tarjetas o créditos bancarios. Subsistimos sin abastecimiento pero con el milagro de la minicuota.

-¿Pudieron cobrarles a los clientes?

-Sí, porque invertimos mucho en un motor con inteligencia artificial para otorgar créditos, somos la única cadena que lo tiene. Es un valor de la compañía. Ahora no hay área de crédito en sucursales: hay vendedores que consultan al sistema si puede otorgarse el crédito a un cliente. Por eso, en la pandemia pudimos cobrar las cuotas.

-Mientras tanto, ¿estuvieron negociando el ingreso de un accionista nuevo a la empresa para hacerse de capital?

-En enero pasado, buscamos algún interesado en la compañía, para que ingresara como accionista. Estábamos por acordar con uno y nos enteramos de que estaba negociando con Garbarino. Nos resultó poco serio y no hubo acuerdo.

-¿Qué similitudes y diferencias ve entre el proceso que vive Ribeiro y el de Garbarino? ¿Se siente identificado?

-La situación de Garbarino es distinta, más difícil. Los dueños originales no están más, nosotros estamos comprometidos. Ribeiro tiene activos importantes, centros de distribución, locales propios, edificios, que pueden permitir el reinicio de actividades. Tenemos muchos menos empleados. La estrategia principal de Garbarino fue trabajar con tarjetas. Nosotros, en cambio, con minicréditos propios. Es más fácil dar vuelta a Ribeiro con capital de trabajo.

-¿Las causas son similares?

-Sí, las causas de las dos crisis son similares, pero las posibilidades de continuidad son diferentes. Vemos mucho más factible para Ribeiro la continuidad a partir de un inversor o de tener capital de trabajo para comprar mercadería y funcionar. Con apenas u$s 5 millones o u$s 6 millones, Ribeiro está en condiciones de restablecer el flujo de mercadería necesario para reiniciar la venta.

Somos, además, una de las compañías con mayor inversión en tecnología del sector, con SAP, inteligencia artificial de Watson, e-commerce con Oracle. El proceso de transformación digital lo empezamos en 2012.

-¿Por qué tuvieron ventas paralizadas recientemente?

-Empezaron a aparecer embargos y pedidos de quiebra de parte de empleados. La mayoría, de sucursales cerradas, y también de algunas provincias. Estuvimos 14 días sin poder trabajar por embargos y pedidos de quiebra de parte de acreedores. Incluso, estando concursados, una entidad gubernamental nos embargó, porque faltaba la publicación de edictos.

Lo llamativo es que los últimos fueron de provincias, donde tenemos deudas impositivas pero también saldos a favor que no pueden usarse. El último fue de la provincia de Córdoba, donde tuvimos mucha presencia y tenemos saldo a favor. Teníamos unos $ 6 millones a favor y $ 1 millón de deuda.

-¿Qué pasó con los empleados?

-Con algunos, hubo acuerdos de retiro; con otros, indemnización. Otros se fueron y otros más se consideraron despedidos por las sucursales cerradas, no podemos darles trabajo. Esta situación de pedidos de embargos y quiebra nos obligó a avanzar en la convocatoria. No queríamos eso: los accionistas queríamos lograr acuerdos con proveedores porque, con la mayoría de los bancos, ya habíamos acordado. Pero no pudimos subsistir a pedidos de embargo y quiebra.

-¿A cuánto asciende la deuda?

-La deuda es por $ 5300 millones. El juez estableció que, en abril de 2023, se debe hacer la presentación para acordar y, a partir de ahí, se paga la deuda concursada. Nos da tiempo y vemos muy posible pagar la deuda concursada si estamos operando.

-¿Los proveedores pesan como acreedores?

-Con los proveedores es menor a $ 400 millones y, con los principales del sector, no tenemos deuda. Con los demás, hay una actitud constructiva y amigable. Por eso, la posibilidad de comprar mercadería para vender es inmediata, sólo necesitamos capital de trabajo para recuperarnos. Es un momento ideal. Leímos en El Cronista una nota sobre el crecimiento de cadenas del interior. Es real: el mercado, luego de tres años de recesión, necesita mercadería. Tenemos que aprovechar todo lo que invertimos en tecnología para vender por Internet y el mix de productos es muy amplio.

-¿Cuál es el principal acreedor?

-La AFIP, con el 30% del total. Le debemos, pero también tenemos muchos créditos a favor con el ente. Y, además, también tenemos a favor por percepciones en Ingresos Brutos. A Garbarino, le devolvió ese saldo el Gobierno de la Ciudad. Ese dinero se podría usar para pagar parte de la deuda.

-¿No se puede negociar, siendo la AFIP? ¿Es una decisión política?

-Entiendo que sí. Esperamos una actitud favorable de la AFIP para proteger las fuentes de trabajo y una compañía valiosa, de 111 años de historia de capitales nacionales. Es una empresa mediana con mucho personal y en condiciones de sobrevivir.

-¿Con quiénes más tienen deuda?

El 20% de la deuda es con los tenedores de ON. Ya estuvimos hablando de una reestructuración y hay una actitud favorable de parte de ellos. Y, también, con bancos: el Banco Ciudad, el Nación y el Patagonia. Porque ya arreglamos con los demás a principios de 2021. Ciudad y Nación son bancos públicos, que suelen tener una actitud favorable. Esperamos poder llegar a un acuerdo con ellos.

-¿Qué expectativa tiene en el concurso?

-El concurso es una oportunidad para adecuar la compañía sin que desaparezca y asegurar a los acreedores el pago de la deuda. Tenemos 600.000 clientes en nuestra cartera a los que podemos acceder de forma inmediata, ofreciéndoles mercadería. El único punto es reiniciar rápidamente la venta de productos arreglando con proveedores, para abastecernos.

-¿Cómo esperan lograr el capital necesario para abastecerse de mercadería?

-Tenemos dos opciones. Una, que ingrese un inversor como accionista; los accionistas estamos dispuestos a perder el control de la compañía si el nuevo inversor así lo quiere. O, si no, que el juez nos permita vender o poner en garantía el centro de distribución triple A de 15.000 metros cuadrados que tenemos en Spegazzini, Ezeiza, que vale u$s 15 millones. Tenemos otro en Villa Mercedes, San Luis. En total, 30.000 m2 cubiertos y otros 30.000 para ampliar. Tenemos que lograr la autorización de la Justicia de hipotecarlo con el fin únicamente de comprar la mercadería y hacer viable a la compañía.

-En más de 100 años, atravesaron muchas crisis en el país. La más fuerte hasta ahora había sido en 2001 y 2002. ¿Qué diferencia ve entre esa crisis y la actual, desde 2018?

-Esta es mucho más grave, porque aquella duró pocos meses y, además, éramos mucho más chicos como empresa. Y hoy somos más sofisticados, porque hasta entonces no emitíamos ON. Es una crisis brutal para aquellos que apostaron a crecer y sofisticarse como compañía.

Desde abril de 2018, fue recesión, tasas de interés altas, dificultad para comprar mercadería. Esta es mucho más grave. En 2001, fueron cinco o seis meses y rápidamente se recuperó. En aquel momento, hubo una ley que evitaba por 180 días los embargos y pedidos de quiebra. En 2020, iba a salir esa ley, se aprobó en Diputados, se aprobó con cambios en el Senado, volvió a Diputados y se quedó ahí dormida.

Si uno necesita reestructurar, requiere de un paraguas para sobrevivir. Pero, con los embargos, no teníamos protección. Con buen criterio, el Gobierno estableció la imposibilidad de despedir para proteger empleos, pero no se protegió a las empresas que estaban en situación difícil impidiendo embargos y pedidos de quiebra, como lo hizo España. Un pedido de embargo se presenta en todos los bancos, en un momento teníamos todas las cuentas embargadas y no podíamos funcionar, por un solo acreedor.

-¿Cómo ve el futuro de la empresa?

-Venimos conversando con los acreedores, ya empezamos a vender hace una semana el stock existente, porque el juez nos liberó algunas cuentas embargadas para usarlas. Necesitamos capital de trabajo. Tenemos un plan en el que vendiendo determinado volumen, pagamos sueldos y gastos y con una rentabilidad que nos permite pagar la deuda concursal. Somos una compañía viable, que está en terapia intensiva, pero con posibilidad de sobrevida.

Creo que el Gobierno también debe cuidar empresas con grado de sofisticación y desarrollo, controlada por la CNV, el Banco Central, y que, además, gran parte de sus clientes son de la base de la pirámide. Llegamos a tener 160.000 clientes con microcréditos en áreas de bajos recursos, que no pueden obtener crédito bancario. Es la única forma en la que pueden acceder a estos productos. Es una compañía con valor social.

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